企业变革的关键:动机、动机、动机
                          2019-03-11 全球品牌网  陈学南

                          请加微信公众号:xiangmu114


                          在做管理咨询过程中经常被客户问到:我想要一个能立即看到效果的方案。作为咨询公司以往的金科玉律就是不负责执行,当效果不好?#20445;?#29702;由就是客户执行力不够。虽然咨询公司最近也常常表示可以提供实施方案,但方案还只是方案,远没有到执行出效果的层面。那?#21019;?#26041;案到效果到底有什么是最难搞定的??#30431;?#26041;都不愿意为此负责。这就是方案执行当中对不同部门不同人操作动机的了解与激励。方案执行者动机往往隐藏在行为背后,属于变化多端的人性问题。企业信息化实施在很多方面改变了操作者以往的操作习惯,如果不从动机出发设计实施方案,很难实施到位。

                          改变文化或习惯关键在个人动机

                          前篇说到中国企业文化对信息化实施在阻碍,那么改变文化的方法是什么?龙应台有一个针?#21592;?#20154;质询什么是文化的精彩演讲:“文化?它是随便一个人迎面走来,他的举手投足,他的一颦一笑,他的整体气质。他走过一棵树,树枝低垂,他是随手把枝折断丢弃,还是弯身而过?一只长了癣的流浪狗走近他,他是怜悯地避开,还是一脚踢过去?电梯门打开,他是谦抑地让人,还是霸道地推人?一个盲人和他并肩路口,绿灯亮了,他会搀那盲者一把吗?他与别人如何擦身而过?他如何低头系上自己松了的鞋带?他怎么自卖菜小?#26041;?#36807;找来的零钱?他,?#26469;?#26102;如何与自己相处?文化其实体现在一个人如何对待自?#28023;?#22914;何对待他人,如何对待自己所处的自然环境。”龙应台对文化的表述说明了个人行为决定了社群文化,而个人行为的背后是动机。长期以来在我们的社会里,团队成就很受重视,个人成就则往往被有意无意地忽略,因为我们是一个强调集体主义的国家。但是,团队是不能思考的、组织是不能直接行动的,小组也不会决策。真正在思考、行动和决策的是个人。我们习以为常地把成绩都归功于团队,而忽视了成功的真正源头。每一个卓越的团队都聚拢了很多有才能、有干劲、有良好社交技巧的人,而且这些人有足够的动机去完成一个?#39184;?#30446;标。

                          企业文化就是个体的行为习惯,而行为习惯的改变是从动机开始的。“五讲四美”作为口号改变不了任何文化,能改变文化的是如何通过奖励好的行为,处罚随地?#32511;擔?#21475;香糖乱吐?#28982;?#34892;为,从而改变个体习惯行为的动机问题,?#24405;?#22369;就是一例,建国初期国民来自中国福建农村为主,现在是世界上国民素质排名前几位的国家。

                          动机的隐蔽性和多样性

                          最近在和信息化软件同行联合拜访客户前,他们按照国际软件公司标准化流程做调研日程内容。这让我想起曾经某个项目签约前做过的一个免费诊断,诊断阶段公司配给我六个顾问,正常程序是拟定调查问卷由顾问分别访谈。?#23548;?#26159;我一个人访?#31119;?#20845;个顾问旁听记录。访?#36127;?#26377;顾?#39280;?#25105;,提问题为什么没?#26032;?#36753;?我说如果我按逻辑提问能得到多少真实的回答?你看一?#24405;?#24405;本,整理一下就合乎逻辑了。作为年纪上可以做顾问大叔的人,一天访谈8-10个人真的很累,但不得不亲自上阵,因为客户各个部门的领导也是大叔?#29420;?#27743;湖,应付合逻辑的问卷绰绰有余,不能发现他们背后的动机就是诊断的失败,也提不出操作性强的项目建议,最后?#20064;?#37027;一关会很难过。

                          奥地利经济学派路德维希·冯·米塞斯在他的书《人的行为》中指出“理智和经验都告诉我们,有两个各别的领域:一是物理现象、化学现象、生理现象的外在世界;一是思想、感情、价?#31561;?#21521;和有意行为的内在世界。就我们今天所知道的,这两个世界之间还没有桥梁联系起来。同一的外在?#24405;?#20154;的?#20174;?#26377;时不同;不同的外在?#24405;?#20154;的?#20174;?#26377;时相同。我们?#27426;?#36825;是什么道理。”人类已经可以熟练运用各种定律逻辑来分析事物,定律、逻辑推导来自第一个领域的自然科学。而第二个领域属于人性,它很难通过一个定律或规则来做逻辑推导,人是很难将心比心的,因为其动机具备隐蔽性和多样性。

                          改变动机需要从流程、组织、绩效入手

                          十年前接过一个变革管理咨询案子,客户是上海某跨国公司,需求是CRM(客户关系管理)落地问题。第一次拜访见到客户的美国籍CEO,他的问题是为什么这套CRM系统在他们中国外的公司?#21152;?#24471;很好,到中国却有这?#21019;?#30340;阻力。在他介绍完CRM的大概情况后,

                          我问:你们对销售人员的?#24049;?#26159;不是只考结果,不考过程?

                          答:是的。

                          问:是不是?#36127;?#25152;有销售都说CRM这不好用、那不好用?

                          答:是的。

                          ?#19994;?#35828;法是,如果让我们来做这个项目,首先你要忘掉CRM,先从销售的业务流程和绩效开始,总体?#27927;?#21482;看结果转变到把销售过程分段,由不同专业人负责,按段?#24049;耍?#31561;新流程走顺了,上CRM就容易了。因为CRM本身就是销售过程管理的软件,没有过程管理流程和?#24049;司?#27809;有人有动机操作这个系统。改变MOTIVATION(动机)才是关键。而不是像某国?#25163;?#21517;竞争对手公司上来就搞客户分类以适应CRM系统表面的要求。

                          这个客户在CRM落地遇到?#28895;?#26102;没有去找软件代理商改软件,而是找管理咨询公司做变革,从方向上就比目前百分之八十的客户聪明。以这个项目为例,改变动机的顺序:首先是强调团队合作协同的业务流程替代传统孤立的业务方式,提倡信息共享,加强过程数据收集,丰富决策依据。其?#38382;且?#25454;新业务流程绩效?#24049;?/a>内容发生了变化,通常是从结果?#24049;?#21521;过程?#24049;?#36716;变。决定行为的是动机,激励方向变,动机才会变,仅仅在台上喊口号是不够的。让员工抢着用系统的原因,一是本来操作流程就是这样的,线上操作会效率更高,其?#38382;?#19978;线操作会带来利益(组织、流程、岗位、绩效设计)。

                          现在的企业在各种管理理论及管理咨询公司www.7225367.com引导下把过多的精力放在战略规划、财务规划、人力资?#22402;?#21010;、营销策划等等方?#24178;希?#20351;管理丧失了灵魂:对人性的管理。信息化的每个节点都是个人在操作,个人有自己的想法动机,部门有自己的目标动机,公?#23621;?#33258;己的愿景方向,全?#23458;?#19968;是一?#21482;?#24819;,我们曾经有过的统一在某个思想之下的前车之鉴。只有耐心发掘个人动机,?#39029;?#31526;合信息化的激励方向,通过改变业务流程和绩效来实现信息化变革的落地。

                          陈学南欢迎与globrand(全球品牌网)作者?#25945;?#24744;的观点和看法,陈学南:上海求势管理咨询 首席顾问。历任可口可乐、美国林?#27927;?#23398;MBA,历任可口可乐、百威啤酒管理职位,美国菲斯克?#38431;?#20844;司中国公司总经理,多家著名管理咨询公司合伙人职位,具有二十年包括国企、合资、独资、私企等不同体制下的管理工作经验。多次接受报纸及电视?#25945;?#19987;访。在不同?#25945;?#21457;表过数十篇管理类文章。?#22235;?#21672;询涉及的领域包括世界银行项目、医药行业、机械制造行业、商业及综合类集团。 联系方式:13788996566 [email protected] www.500bid.cn (与我联系?#20445;?#35831;说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入陈学南专栏

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