销售总监聘用合同中的目标设置
                          2019-03-04 全球品牌网  潘文富

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                          随着生意规模的放大,老板请的员工不但数量越来越多,还越来越高级,当然了,高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里,先单说一个销售总监聘用合同中,在目标方面的内容设置。

                          对于销售总监,营销总经理之类销售岗位的高级职员,老板之所以肯花这?#21019;?#30340;代价来聘请,自然是要在业绩上有?#26434;?#30340;回报,所以,在合同中,肯定要设置目标的,诸如到XX年度,销售额达到XX万之类。当然,与销售目标相?#26434;?#30340;,就是销售总监的收入了。

                          直接设定目标,看起来简单明了,但在?#23548;?#36816;营中,也存在一些风险或是扯皮的事情,诸如:

                          1,  目标是达成了,但耗费的成本太高,导致利润下滑

                          2,  大量的促销或是打鸡血式的刺激行为,没有做好基础工作,虽然在短期内达成了销售业绩,但因为基础工作不到位,后期的?#20013;?#25928;果不佳

                          3,  为了达成今年的目标,在操作过程中走了些捷径,透支了未来的资源,导致今年销售业绩达成,但后期就很难做了,或者说,是把明年的销量,提前到今年来做了。

                          4,  销售业绩目标没有达成的时候,老板和销售总监往往容易扯皮,老板抱怨销售总监的能力不行,销售总监?#30452;?#24616;老板三天两头改主意,或是市场环境不好做等等。

                          对于老板来说,销售目标的达成,只是初级目标,更为核心的是两个,一个是净利润,还有一个可?#20013;?#24615;。这可不是一次性的目标,但对于销售总监来说,则有可能是一次性的,就干这一年,明年就不干了,后期的可?#20013;?#19994;绩产出,乃至是否会透支后期的资源,已经不是销售总监的重点考虑范畴了。

                          所以,在合同中的目标设置中,不能就是一个简单的销售业绩目标,而是要全面一些,例如:

                          1,  年度销售业绩目标的总额设定(总结果目标)

                          2,  各产品的分类额度设定(产品结构)

                          3,  网点的数量和质量建设目标(过程类的目标)

                          4,  利润率的目标

                          5,  费效比的目标

                          6,  资金周转率的目标

                          7,  应收账款总额的目标

                          在进行目标设置中,可将上述目标进行组合搭配,当然,能全部?#20339;?#19978;自然是最好的了。

                          再有一点,就是整体的推进逻辑,为了达成最终的目标www.7225367.com,必然涉及到大量的具体工作。这些工作?#27809;?#20998;模块,并设定各项工作的推进次序,这个工作得要在前期完成,老板和管理层达成一致意见后,形成工作推进说明书,并写入合同里。今后,销售总监要按照这个协商一致的规划来推进相关工作,即便是后期出?#36136;?#20040;扯皮的事情,也有一个检讨分析的基准。常见的推进逻辑有:

                          1,  客户清理核实

                          2,  通讯工具的集中化替换

                          3,  客户历史遗留问题清理

                          4,  标准化客户档案的建立

                          5,  业务人员销售能力提升

                          6,  客情和客服系统的建立

                          7,  终端覆盖目标

                          8,  新客户开发规划

                          这个整体推进规划出来后,并纳入合同,将各自的分工,工作模块,工作排序,互相之间的逻辑关系等相关工作情况清晰化透明化,减少纠纷,减少内?#27169;?#21363;便出现问题,双方的责?#20301;?#23450;?#26448;?#28165;晰一些。

                          潘文富欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,潘文富:经销商问题研究者。私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具?#22797;?#22810;个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公?#20928;?#25913;造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:[email protected] 武汉办公室:027-8396 8251 83968132(传真)上海办公室:021-52353796 52353769 (传真)(与我联系?#20445;?#35831;说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入潘文富专栏

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